Sveiki sugrįžę, Cathie Black!
Prieš dvi savaites mes jums pristatėme Cathie kaip virtualios karjeros mentorių. Greitas kvalifikacijos kėlimas: Cathie buvo viena iš pirmųjų moterų magnatų žiniasklaidos industrijoje - ji ėjo žurnalų „Hearst“ pirmininkę ir prezidentę (manau, „ Cosmopolitan“ , „ Marie Claire“ , „ Harper's Bazaar“ ir „ O“, žurnalas „Oprah“ ), taip pat prezidentę ir leidėją iš „ USA Today“.
Ir kas antrą savaitę mes sėdėsime su Cathie ir pateiksime jai praktinių patarimų, kaip tęsti savo aistras, mąstyti apie sėkmę, žengti į priekį darbe ir kurti savo svajonių karjerą bei gyvenimą.
Šiandien mes kalbamės su Cathie apie visų dalykų valdymą: jos pirmasis vadovo vaidmuo, pats sunkiausias ir tai, ko išmoko iš tvirtų viršininkų (ji kartą pranešė Rupertui Murdochui). Jei esate vadovas ar siekiate kažkada būti vienu, perskaitykite keletą svarbių pamokų.
Kokia buvo jūsų pirmoji vadovo pozicija?
Kai man buvo 28 metai, tapau naujojo feministinio žurnalo „Gloria Steinem“ reklamos vadybininke ponia . Tai buvo krikštas per ugnį. Turėjome nedidelę skelbimų pardavimo komandą, kurios visi buvo mano amžiaus ir iš kurių pusė manė, kad jie turėjo būti išrinkti vadovu.
Mūsų uždavinys buvo įtikinti nacionalinius reklamuotojus, kad moterų rinka sprogo ir skaitytojai perka savo automobilius ir užmiesčio namus, atostogauja, taip, drabužius, maistą ir grožio produktus. Tai buvo tikrai sunkus pardavimas. Rinkodaros specialistai skeptiškai ar net tiesiai priešiškai vertino asocijavimąsi su bet kuo, kas susiję su moterų judėjimu.
Aš mažai žinojau, kaip valdyti jaunus, nepatyrusius skelbimų pardavėjus, ir padariau daugybę klaidų. Dažniausiai būdamas per daug reiklus, nepakankamai įsiklausydamas į jų rūpesčius ir galvodamas, kad vienintelis mano požiūris (labai geras). Laikui bėgant su reklamuotojais padarėme didelius proveržius, kurie paskatino mūsų nuotaiką ir mes tapome komanda, o ne tik šešiais nepriklausomais vienišiais. Išmokau būti pavyzdžiu, skatinti ir įkvėpti, suteikti erdvės ir užsitarnauti pagarbą.
Žvelgiant retrospektyviai, tai man buvo didžiulė mokymosi patirtis, o tobulėjant vadovo pareigoms, augo mano pasitikėjimas savimi, kaip ir pajamos iš skelbimų, kurių žurnalui labai reikėjo. Kartais mokytis tiesiog darant ir susirasti auklėtoją, kuris padėtų man atlikti šiurkščius pleistrus, buvo geriau nei bet koks mano įvestas kursas.
Kokia buvo griežčiausia jūsų vadovo pozicija?
Tai lengva - būti pavadintam „ USA Today“ prezidentu ir leidėju, didžiuliu startu valstybinėje įmonėje. Tai buvo pirmoji moteris, kuri buvo pavadinta tokio dydžio laikraščio leidėja. Aš turėjau daug vyresnį vaikiną, atsisakiusį man pranešti, skelbimų komanda, kurią paveldėjau, geriausiu atveju buvo C lygis, Volstrito analitikai nuo pat pradžių ją pasmerkė, o žiniasklaida beveik visur neigė.
Iš karto įdarbinau žmones, kuriuos žinojau imtis vyresniųjų vaidmenų pagrindinėse rinkose, nes jaučiau, kad jie gali judėti greičiau, kad įtikintų reklamuotojus, kad šis laikraštis bus didžiulė sėkmė. Kaip ir ponia , tai buvo didžiulis iššūkis, bet aš visada maniau, kad verta rizikuoti. „ USA Today“ pardavėme su aistra, pasiryžusia įrodyti skeptikus neteisingai. Pradėjus reklamuotis, spaudos publikacijos tapo teigiamos, o tiražas išaugo. Taip atsirado mūsų tikėjimas, kad galime tai padaryti. Niekada neatsisakydami atsakymo, apsilankę pas aukščiausio lygio sprendimus priimančius klientus kiekviename mieste ir tiesiog pasisukę į priekį kiekviename žingsnyje, mes pradėjome daryti realią pažangą. Ir impulsas pradėjo augti.
Štai kaip jūs susiduriate su išties sunkiais iššūkiais: įvertinate galimus rezultatus, surandate žmogų, kuris gali pasakyti „taip“ ir kuris turi įgaliojimus priimti sprendimus, sudarote A komandą ir einate jos link!
Kaip apibūdintumėte savo valdymo stilių dabar ir kaip jis pasikeitė bėgant metams?
Aš labai pasikeičiau. Aš visada buvau ryžtingas, bet dabar esu geresnis klausytojas, išklausau žmones ir leidžiu jiems išsamiau dalyvauti. Anksčiau buvau mikro vadybininkas, tačiau dabar aš deleguoju atsakomybę, leisdamas žmonėms atlikti savo geriausius darbus be nuolatinio kišimosi. Ar aš kietas? Taip, kai turiu būti, bet visada esu sąžininga.
Dalis buvimo vadovu priima sunkius sprendimus dėl žmonių ir verslo. Kokius sunkiausius sprendimus priėmėte?
Tai sužinojau iš buvusio COO - vienintelis dalykas, dėl kurio gailisi dėl sunkaus sprendimo, yra tai, kad nepadarei to greičiau. Ir tai yra tiesa. Man tai apėmė darbuotojų skaičiaus sumažinimą, žlugdančių žurnalų uždarymą, biudžetų mažinimą ir atsikratymą menkų darbuotojų. Turite sudėti savo išteklius ten, kur jie turės daugiausiai žadančių pastangų. Tačiau visada būkite sąžiningas ir dosnus, kai įmanoma.
Jūs pranešėte sunkiems vadybininkams - už vieną Rupertą Murdochą. Ko išmokote iš tvirtų vadovų?
Jie negailestingai siekia savo tikslų. Su tikrai sunkiu viršininku turite nebijoti ir gintis už tai, kuo tikite. Jie nustato silpnumą, jei nerodo pasitikėjimo savimi. Žinokite savo skaičius viduje ir išorėje.
Koks geriausias valdymo patarimas, kurį jūs kada nors gavote?
Nemanyk nieko. Viltis nėra strategija. Samdykite A komandą, nes B samdo C, o jūs negalite valdyti verslo naudodamiesi B ir C. Ir jei jums nepatinka tai, ką darote, pakeiskite tai.
O kokius vadybos patarimus dabar teikiate moterims?
Nuspręskite, ko norite ir kiek norite nueiti, ir žinokite, kad viską galite turėti - tik ne visi tuo pačiu metu! Ir šie atsakymai paaiškėja laikui bėgant. Tačiau norint nubrėžti savo kelią reikia mąstymo ir darbo. Labiausiai gyveni savo geriausią gyvenimą. Ir tik jūs galite žinoti, kas tai yra. Ir kai nesimėgaujate, pakeiskite maršrutą.
