Neseniai padariau tai, ko niekada negalvojau padaryti: nužudžiau savo įmonės butų valdymo struktūrą ir paskyriau visiems „viršininką“.
Prieš ketverius metus, kai pradėjau kurti „ShortStack“, buvau įsipareigojęs kurti plokščią struktūrą, kurioje kiekvienas darbuotojas galėjo laisvai valdyti save, turėjo galimybę ištirti skirtingas darbo pareigas, kad išsiaiškintų jiems tinkantį vaidmenį, ir jautėsi patogiai ateidamas tiesiai. man su jų idėjomis ir nuomonėmis.
Mano vizija buvo tokia, kaip „ The Brady Bunch“ : tėtis buvo atsakingas, bet tikimasi, kad visi patys išsiaiškins, kaip būti produktyviam ir susitvarkyti. Ir ilgai tai veikė.
Iki vienos dienos, kai to nepadarė.
Nepriklausomų, savimi pasitikinčių žmonių, tokių, kurie klesti mažai prižiūrimi, įdarbinimo problema yra ta, kad jie turi labai stiprias asmenybes. Kai keli darbuotojai pradėjo kreiptis į mane su tomis pačiomis problemomis, sakydami, kad vienas skyrius nepakankamai greitai ką nors padaro ir skųsdamasis dėl požiūrio, supratau, kad man reikia patikslinti įmonės struktūrą, todėl visą laiką nebūdavau teisėjas. .
Atėjo laikas vadovams.
Mes jau maždaug mėnesį išbandėme savo naują struktūrą ir ji bus gera. Aš ir toliau svarstau, ką reikėtų įtraukti į projektus ar į ką gali kreiptis įvairūs komandos nariai, jei kažkas nedaroma efektyviai, tačiau porą žmonių perėmusi komanda, atrodo, šiek tiek palengvina mano gyvenimą.
Vis dėlto perėjimas buvo šiek tiek sudėtingas, ir aš išmokau keletą dalykų iš pamainos, kuriuos, manau, bet kuris vadovas gali apsvarstyti, jei jauti, kad atėjo laikas smarkiai keistis įmonės struktūroje.
1. Būkite skaidrūs
Nuo pat pirmosios dienos aš buvau skaidrus apie bendrovės vienodo valdymo struktūrą. Apklausdamas naujus kandidatus, būtinai paaiškinsiu, kad niekas neturėjo „viršininko“ ir kad aš pasamdžiau žmones, kurie, mano manymu, galėjo susitvarkyti patys. Bet kai pradėjau judėti tradiciškesnės struktūros link, nebuvau tokia, kokia būsima.
Žvelgdamas į užpakalį, suprantu, kad nebuvau visiškai tikras dėl savo sprendimo, todėl šiek tiek palengvėjau, o tai visiems pasirodė painu. Pavyzdžiui, kalbėjau su asmenimis apie vadovo stiliaus užduočių atlikimą, palyginti su pranešimu apie tai visai komandai. Aš nerimavau, kad didelis pranešimas suplėšys plunksnas, jei visiems pasakysiu, kad turi naujų viršininkų. Tačiau, kadangi aš ne visiems pasakojau apie naują struktūrą, kilo painiava dėl to, kokia procedūra buvo reikalinga tam, kad viskas būtų patvirtinta ar nustatomi prioritetai. Man kilo jausmas, kad visi gali jausti, jog vyksta perėjimas prie naujos valdymo struktūros, tačiau jiems trūko konkrečių įrodymų, todėl niekas nebuvo visiškai tikras, kas vyksta.
Bet kai aš galutinai paskelbiau oficialų pranešimą apie pasikeitimą, visi pateko į laivą ir buvo sumažintas bet koks pasipriešinimas ar nenoras dirbti su vadovu.
Sužinojau, kad kai laikas derinti įmonės struktūrą, kuo sąžiningesni ir iš anksto galėsite būti su savo darbuotojais, tuo sklandesnis bus perėjimas. Renkite susitikimus, atsakykite į klausimus ir klausykite teigiamų bei neigiamų dalykų, kad galėtumėte tęsti restruktūrizavimą ir testus, kol rasite sistemą, kuri tinka jums ir jūsų darbuotojams.
2. Toliau ieškokite būdų, kaip užsitikrinti geriausius „senojo kelio“ būdus.
Kai pakeisite įmonės struktūrą, bus mokymosi kreivė. Ir nors bus daugybė pokyčių, palengvinančių kiekvieno gyvenimą, taip pat bus įpročių, kuriuos sunkiau sulaužyti, arba lengvatų, kuriuos darbuotojai jaučia, tarsi prarastų naują tvarką.
Po ketverių metų mano darbuotojai mielai pasidalino su manimi visomis savo nuomonėmis ir idėjomis verslui. Vertindamas jų indėlį, dabar, kai bendrauju su 18 darbuotojų ir daug didesne įmone, tiesiog negaliu suteikti prioriteto kiekvienai idėjai ir aš linkęs girdėti tą patį ne kartą. Man labai reikėjo šio struktūros pakeitimo, kad procesas būtų supaprastintas.
Tačiau mano darbuotojai per šią valdymo pamainą ne taip norėjo prarasti sugebėjimą tiesiogiai perduoti idėjas man.
Taigi, aš nusprendžiau surengti mėnesinį idėjų susitikimą, kuriame visi galėtų užsirašyti ir tada visas kartu su manimi aptarti. Aš taip pat turiu idėjų lentą, kuri yra bendras „Wunderlist“ sąrašas, kur kiekvienas gali prisidėti, tada aš sudedu idėjas ir darau pastabas. Abu šie būdai leidžia man ir toliau suteikti žmonėms galimybę pasidalinti savo mintimis su manimi, netrukdydami mano darbo eigai.
Kad ir kas tai būtų, pažiūrėkite, ar galite rasti būdų, kaip išlaikyti kai kuriuos mėgstamiausius savo darbuotojų dalykus, apie tai, kaip įpratote tvarkyti reikalus, net ir augant įmonei ir keičiantis.
3. Būkite pokyčių, kuriuos norite pamatyti, dalimi
Kelis kartus grįžome prie savo senojo būdo. Kadangi aš sėdžiu prie registratūros darbo stalo, visi gali išgirsti mano pokalbius, o kartais žmonės, neturintys nieko bendra su tuo, kas yra aptariama, galės laisvai leisti laiką (kaip tai darė tada, kai buvome lygūs). Kai tai atsitiks, tai, kas turėtų būti trijų minučių pokalbis, tampa valandą trunkančiomis diskusijomis - to ir bandau išvengti.
Jei noriu, kad žmonės gerbtų naująją struktūrą, turiu parodyti pavyzdį ir pakviesti savo vadovus į ne visai viešus susitikimus, kuriuose galime išsiaiškinti detales, kurias jie vėliau galės grąžinti savo komandai.
Tiesą sakant, aš nekenčiu susitikimų (štai kodėl), tačiau norėdamas, kad šis pakeitimas veiktų, turiu pakeisti ir savo valdymą. Ir esu įsitikinęs, kad rasime natūralią pusiausvyrą šiam naujam ne plokščiam, bet ne tiksliai hierarchiniam nustatymui.
Jei jau pradėjote pastebėti, kad jūsų įsivaizduojama ar jūsų įmonei sukurta struktūra keičiasi, nepanikuokite. Paimkite šiuos tris patarimus ir pradėkite išbandyti skirtingas struktūras. Nėra vieno dydžio, tinkančio visiems, ir nereikia įsikibti į tradicines ar netradicines struktūras - tereikia rasti tai, kas tinka jums ir jūsų darbuotojams.
