Būdamas vadovu, aš visada bijojau pasakyti žodžius: „Ar galiu su tavimi pasikalbėti savo biure?“ - tikriausiai net daugiau nei darbuotojas, kuris yra kitoje prašymo pusėje. Frazė yra be galo panaši į pasibaigiančius santykius „Mums reikia pasikalbėti“ - kai tik ištarsi tuos žodžius, žinai, kad pokalbis nebus geras.
Taigi, kai aš panaudojau tą tikslią frazę, kad pradėčiau sunkų pokalbį su vienu iš savo darbuotojų, jis iškart suprato, kad kažkas ne taip. Ir taip nebuvo; Aš nutraukiau jo darbą. Tai buvo mano pirmas kartas, kai atleido darbuotoją. Kai aš perduodavau naujienas ir stebėjau, kaip jis išeina iš pastato, nepajutau, kaip maniau. Tiesą sakant, tą dieną išmokau tris netikėtas pamokas, ir tai turėjo įtakos nuo to laiko, kai aš vadovavau savo komandai.
1. Atsikratyti „probleminio darbuotojo“ nėra lengvata
Kelis mėnesius aš turėjau problemų su šiuo konkrečiu darbuotoju. Aš turėjau keletą pokalbių su juo, nurodydamas, kur jis galėtų patobulėti, ir paprašydamas, kad jis geriau atliktų savo darbą, bet aš buvau savo nuovokos gale. Turėdamas tiek daug kitų komandos superžvaigždžių, aš nenorėjau spręsti iš šio probleminio darbuotojo vidutiniškų darbų.
Taigi, kai jį atleidau, tikėjausi, kad mano gyvenimas akimirksniu taps lengvesnis. Kaip paaiškėja, buvau praleidęs gana grubią porą savaičių. Aš turėjau nedelsdamas sutvarkyti visą jo darbą ir paskirti jį kitiems komandos nariams (kurie nebuvo tiksliai dėkingi už papildomas užduotis), ir - kad viskas būtų dar sudėtingesnė - buvo beveik neįmanoma pasakyti, kas turėjo ir nebuvo padaryta kiekvieno projekto metu. Turėjau peržvelgti failus ir duomenis, kad surastų informaciją, ir aš tai turėjau padaryti greitai - prieš tai bet kokie „laisvi galai“ virto rėkiančiu klientu.
Tada man teko susidurti su jo pakeitimo realybe. Gerai žinomas faktas, kad įmonei kainuoja daugiau samdyti naują darbuotoją, nei išlaikyti dabartinį darbuotoją, ir tai pasireiškia ir pastangomis įdarbinti naują darbuotoją. Aš ne tik turėjau praleisti laiką pokalbiui, bet ir turėjau leisti ilgesnį mokymo periodą naujam darbuotojui, kad jis galėtų iš tikrųjų imtis bet kokio darbo.
Dabar aš nesakau, kad būtų buvę geriau, jei komandos patogumui būtų suteikta mažiau galimybių, tačiau svarbu apsvarstyti kompromisą. Ir, svarbiausia, labai svarbu, kad prieš paleisdami žmogų parengtumėte perėjimo planą, kad nepaliktumėte peštynių.
2. Pasiruoškite viskam
Prieš įžengdamas į verslo pasaulį, aš neįsivaizdavau, koks didelis dalykas yra ką nors atleisti. Pasikalbėjęs su darbuotoju dalyvaujant HR, turėjau sekti jį prie jo stalo, stebėti, kaip jis supakuoja daiktus, ir palydėti jį iš pastato.
Po tokio viešo išbandymo aš nenustebau, kai prasidėjo murmėjimai - mano darbuotojai norėjo sužinoti, kas nutiko. Jūs galėjote pamatyti jų akyse nerimą ir išgirsti jų pašaipų, pašėlusį šnabždesį: Ką jis padarė? Ar jis matė ateinantį? Kas kitas? Kai kurie net išdrįso prieiti prie mano stalo ir paklausti: „Ar jis mesti ar atleistas?“ „Ar tai buvo todėl, kad jis praleido tą terminą praėjusią savaitę?“
Kaip naujas vadovas, aš net neįsivaizdavau, kaip turėjau atsakyti į šiuos išliekančius klausimus: ar aš turėjau meluoti? Būti apgaulingai sąžiningam? Vengti dalyko? Nesvarbu, aš žinojau, kad tai, kaip aš kreipsiuosi į situaciją, turės įtakos bendrajai mano komandos kultūrai, įskaitant tai, kaip jie dirbo ir kaip jie manė, kad yra vadovas. Galų gale HR diktavo, kad aš niekam negaliu pateikti daug specifikos, tačiau aš stengiausi patikinti savo komandą, kad judėsime į priekį pozityviai mąstydami ir toliau sunkiai dirbdami, kad tarnautume klientams.
Pamoka yra tokia: Prieš tęsdami, turite turėti tvirtą, gerai apgalvotą ir išsamų planą. Nuo numatymo, kaip jūs priartėsite prie individualaus darbuotojo (įskaitant nepatogius pokalbius, kuriuos padarysite, kai išvesite jį iš pastato), iki to, kaip išplėsite temą su likusia komanda, nėra protinga tiesiog susitvarkyk, kaip eini. Pasitarkite su savo viršininku ar HR atstovu, kad išsiaiškintumėte, kaip geriausiai susitvarkyti situaciją.
3. Tai nėra „iš akiračio, iš proto“
Po to, kai mano darbuotojas susitvarkė ir išėjau, aš įsivaizdavau, kad galėsiu atsikvėpti. Nesitikėdamas konfrontacijos, aš laukiau, kada atpalaiduojanti savaitė sans nepatogiomis diskusijomis apie spektaklio problemas ir nuolatinį viršininko spaudimą pagauti ir ištaisyti savo klaidas.
Tačiau netrukus po jo išvykimo mane suprato suvokimas: jis eidavo namo pasakyti savo žmonai ir vaikams, kad ką tik buvo atleistas. Nutraukimas paveikė ne tik jį - jis paveikė visą šeimą. Netikėtai ant pečių turėjau šią sunkią kaltę, primindama, kad buvau tos šeimos naujos kovos šaltinis. Nerimavau, kad per greitai perėjau prie išvadų, kad nepadariau pakankamai daug galimybių arba suteikiau jam galimybę, kurio jis nusipelnė. Ir tai mane paveikė nepaprastai stipriai.
Taigi po šio įvykio turėjau įdėmiai įvertinti savo valdymo stilių. Ar aš teikiau pakankamai tiesioginių ir konkrečių instrukcijų? Ar pakankamai aiškiai apibrėžiau savo lūkesčius? Ar problemos šaltinis buvo jo pastangų stoka ar mano nepakankamas mokymas? Nuo tada aš nusprendžiau, kad nebeturėsiu tų klausimų, jei atleisiu kitą darbuotoją, nes aš įsitikinsiu, kad padariau viską, kas man yra reikalinga, kad padėčiau jam ar jai pasisekti, kol nesinaudojau blogiausiais - nutraukimo scenarijus.
Darbuotojo atleidimas iš darbo niekada nebus malonus, tačiau, skirtingai nuo daugelio kitų bauginamų užduočių, kurias stengiamasi padaryti kuo greičiau, kuo nors nušalinti nuo jūsų komandos nusipelno daug minčių, pasiruošimo ir empatijos. Jei išmoksite iš šių pamokų, šaudyti vis tiek nebus lengva, tačiau ją išgyvensite tik šiek tiek ramiau.
